前言：二十年不短，二十年对于一个具有2300多年历史城市的发展只是记忆中的一个片段，而对于“城发”却是从出生到成长的一段重要历程。在这个过程中，成长的酸甜苦辣深深的烙在了“城发”人的脑海。

二十年不长，二十年中呼和浩特市委、市政府大手笔建设城市、发展城市中，使“城发”迅速成长，成为以供热为主其他产业协同发展的集团化企业，也见证了呼和浩特市的供热基础设施发生了巨大的变化。

二十年后的今天，对于“城发”来说，是一个值得驻足回首的时刻。

回望20年，城发经历了三级跳。2000—2010年,平台发展的扩张时期；2011——2014年,产业结构的大调整；2015----2020年，转型发展期

城发的一级跳

从90年代起，一些城市政府提出了“经营城市”的理念，“城市运营商——城投公司”便运用而生了。“城市运营商”的崛起，使当时的中国进入了城市经营时代，“经营城市”已成为推进城市化进程的有效手段。

呼和浩特市市委、市政府的领导也一直在思考这样的问题：“呼和浩特市到底走什么样的城市发展道路，我们的城市建设为什么不能有像其它城市这样全新的机制”。为此，市委、市政府领导以及市建设部门相关负责人先后奔赴上海、南京等地，进行考察、学习。他们认识到，搞建设，首先要换脑，让“经营城市”的理念，植根于建设者的思想上，不仅观念要跟上，还要超前。

经过两年的酝酿，市委、市政府于2000年成立了呼和浩特市城发投资经营有限责任公司。 呼和浩特吹响了“经营城市”的号角，在呼和浩特市委、市政府的领导下，十几年来，城发开始了一系列卓有成效的实践，为城市发展带来了一场深刻的革命。

提起“经营城市”，时任城发副董事长邸明德记忆犹新，“1999年，市政府提出“经营城市”理念后，拟成立城投公司，并将重任交给了市建设局，由市建设局牵头组建，当时筹备处就临时设在建设局。”

从此建设局抽调一部分人开始踏上了筹备成立城发之路。他们脑海里装着城发的雏形,拎着公文包，就开启了在自治区、市两级政府、相关部门讲故事的经历。2000年10月，刚刚上任的副市长王刚就带队南下上海、南京取经。

当时有人开玩笑说，“几个人、一个公文包、一个组建呼市市政基础设施经营公司的实施方案，开启了组建城发之路。”

 2000年12月8日，呼市城发市政基础设施投资经营有公司正式成立。公司为国有独资公司，隶属于市政府，2002年1月30日，变更为呼市城发投资经营有限责任公司（简称城发）。来自四面八方的人，开始走马上任，大刀阔斧地进行一系列卓有成效的改革创新实践。

城发班子成员说：“城发这个领导班子都来自不同的岗位，市委、市政府给了我们这样的舞台，让我们尽情施展，第一次真正和‘经营城市’的理念进行碰撞。因此 经营城市首先要经营人的观念，观念要超前”。

“建设一座城市，就是经营一个品牌。这个品牌有个价值量化标准，就是综合竞争力，其中包括外在的魅力”。从起步， 城发决策层的观念就站在了制高点上，

观念决定出路，城发开始了小步快跑的一级跳。

2001年从集中供热二期工程起步，开始了大刀阔斧的城市建设。城发成立时间短，经营城市又是一种全新的运作模式，他们不仅要借鉴其它城市的经验，同时要考虑首府的情况，城发是摸着石头过河，为此，城发上至领导班子下至所有员工，开启了快节奏的工作效率，每天工作几乎十几个小时，没有星期天，没有节假日。

城发的第一个十年正是在“十五”、“十一五”时期，十年城发实施了道路、供热、天然气、垃圾场、弱电管网等基础设施建设，完成投资60亿多元。第一个十年间，筹措城建资金73.7亿元；为拓展城市空间修路建桥60条，道路长度105公里；引入日供气1.3亿立方米的长呼天然气项目；建成供热能力3000万平方米的集中供热项目；建成日处理垃圾1500吨的两个无害化垃圾处理厂；敷设城市弱电管网355公里；建设城发大厦；参与徐家沙梁城中村改造、北垣吧街、工人文化宫等的建设。

十年，城发创建了一个城市建设运营平台；承担了以融资、基础设施建设运营为己任的两项职能；肩挑了体现社会和谐、温暖民生生活、助力城市发展的三种责任。

城发在“经营城市”的实践中，也逐步探索出了一个独特的“城发模式”：经营无形资产、集中打捆建设弱电管网、道路建设与土地捆绑运作、道路建设与区域改造结合、供热设施市场化运作、推行供热售后服务。

第一个十年城发已经成为呼市综合经济实力、融资能力较强的大型企业，资产总额达到59亿元，下属两个全资子公司、两个控股公司、12个参股公司，员工达到1299人。

城发的二级跳

城发的第一个十年是快速扩张的阶段。城发决策层认为，“城发过去的十年，显示发展过快、膨胀过大，虽然没有‘做烂’，但没有做强。”

“十二五”呼和浩特提出了以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，以富民强市为着眼点，深入实施“一核双圈一体化”战略，加强生态基础设施建设，着力打造一流首府城市。

呼和浩特开启了一个新的大发展、大建设、大变化的历史阶段，为此，城发也开始了快跑到跨越的二级跳。

“十二五”期间，除了进行实施道路、供热、垃圾场、天然气、弱电管网等基础设施建设外，城发从2011年开始涉足土地整理，公租房、房地产、物流、智能交通系统、长途汽车站、运动中心等项目建设，老旧工业区改造等新的建设领域。自此，城发开启了产业结构的新调整。

2011年，城发提出了“一个中心、八个基本点，即一个服务中心，融资、东客站交通枢纽综合功能区土地整理开发及基础设施建设、公租房建设运营、集中供热项目建设、天然气复线项目投资、现代物流园区建设运营、垃圾场综合处理厂建设、经营性项目拓展等八个基本点。

“十二五”期间，城发投资260多亿元实施东客站交通枢纽综合功能区土地整理及基础设施建设、公租房建设项目、集中供热项目、天然气复线项目、现代物流园区建设运营项目、垃圾场综合处理厂，呼市智能交通管理和视频监控系统项目、长途客运汽车枢纽中心项目、内蒙古少数民族群众文化体育运动中心项目、呼和浩特市老旧工业区改造项目。

2011年12月31日，时任市委书记那顺孟和听取城发汇报后说，“政府干不了的，那么谁干？市场办不了的，那么谁办？是城投公司干。城发建设的十三个项目中也有类似的项目。市场干不了，就是城发。城发就是为政府办“兜底”的项目，这个‘兜底’是带引号的，不是‘烂七八糟’的，说是计划不是计划，说是市场不是市场，谁来干？就是城发，城发做好了就是替政府排忧解难。”“没听城发汇报前，以为城发负债累累。总的来讲，城发运转的还是不错的，负债率不高，资产是实的，融资能力较强。好多城投公司资产都是虚的，融完资，实在还不了，由财政偿还。城发是充满希望和生机的。”

2011年是城发发展的一个新转折点，重新调整产业结构。城发决策层提出：以土地资源整理为主的区域开发，土地整理开发是核心产业；以公租房建设为重点产业，以延伸发展壮大房地产产业；以基础设施建设为基础产业；以及延伸的供热设计、施工、生产热表和建材等经营性产业。非核心、但也是城发重要的产业，多元化的发展，提升公司产业支撑能力。

城发的产业结构调整了，项目运作模式也进行了创新。长途客运汽车枢纽中心、公租房等一些项目的建设模式为土地由公司摘牌，土地出让金上缴后，政府作为对项目投入由财政补贴返还公司。土地整理是土地全部由公司代政府征用，并建设基础设施，土地出让收入作为政府投入补贴公司，用于后续征地和基础设施建设。一些公益性项目如智能交通模式则是公司投资，政府租用，在实现社会效益的同时自求收支平衡。

2012年，财预463号文件规定：公益性资产不得注入，并严限土地资产注入；不得授权融资平台承担土地储备职能和进行土地储备融资等。

受政策影响，城发再次调整产业结构，退出土地整理。决策层提出：首先“抓住基础产业”，城发最多、最大的投资就是基础设施建设，要利用基础产业的资源优势，进行经营、开发、利用，进一步延伸到设计、施工、生产热表和建材等经营性产业，提升自身“造血”功能。其次“发展多元化产业”，提升公司产业支撑能力。以公租房、老旧工业区和城中村改造项目为契机，发展壮大公司的房地产产业，同时延伸物业服务；发展政府授权公司建设、运营的长途汽车站、物流货场等产业，进一步提升公司产业支撑能力。

从2011年开始，城发一年承担的建设任务相当于过去十年的任务。截止到2014年，4年通过银行贷款、争取国债、发售信托资金、引进外资、吸引民间资金参与城市建设等形式，筹措城建资金158.3亿元；完成投资近100亿元。

从2013年开始城发的政府性债务进入还款高峰期，是非常艰难的几年，但“十二五”期间，也是城发另一个新的大发展、大建设、大变化的历史阶段，在基础设施领域取得了新进展，在城市需求的新领域也取得了新突破，在服务水平上取得了新成效。

2014年度资产总额达到167.4亿元，下属七个控股公司、13个参股公司。

城发的三级跳

2014年，国发43号文的出台，开启了全国城投公司命运转折点。融资平台转型怎么转，转什么样，全国城投公司开始了摸索。

2015年城发决策层提出了围绕“剥离债务、转型发展、寻求突破、规范管理、提升服务、走向市场”的总体发展思路。2016年城发正式开启转型的三级跳。

“转型，要回望来时的路，再抬头看天、心中才有路”城发决策层意识到。

城发20年，经历了“十五”、 “十一五”、“十二五”、“十三五”四个五年的发展期。

 “十三五”是全面深化国企改革的关键时期，转型创新将成为政府投融资平台类企业改革发展的必然趋势，为此，城发在正确判断“形”和准确把握“势”的基础上，确立了“集团化改革，回归供热主业，拓展供热+延伸产业链”思路。其中供热板块要以 “以热电联产和清洁燃煤为主，其他新兴清洁能源为辅，多热源互补的供热格局”为指导思想，在现有呼伦路以东供热区块的基础上，实现向东北发展、南北连通。

城发决策层的目标是，“城发供热板块未来的发展，清洁供热能力要达到80%以上，城发区域乃至市区供热管网要形成一张网，供热服务要不断创新提升附加值；拓展房地产项目，要以期与市场良性互动，提升产业价值；其他产业协同发展；公司实现集团化发展。”

 “十三五”期间，城发的发展开启了从跨越到转型发展的三级跳，迈进一个新的阶段。清洁供热能力达到53%以上、三个区域热网实现互联互通、供热资源整合开始起步、供热服务实现两次升级；房地产项目建设有新的推进、公司集团化改革逐步开展。

“十三五”城发的变化，也成为投融资平台职能向实体支柱产业建设转型的典范。

“十三五”期间，扩建桥靠、三合村两个热源厂，新建金桥调峰热源厂、京能至呼市长输供热工程，实施三合村热源厂200T超低排放燃煤锅炉等量替换工程，及18台燃煤锅炉环保提标改造项目、20个村（社区）燃煤散烧并网综合治理工程，完成投资36.9亿元，供热能力比“十二五”末增加2300万平方米，达到6320万平方米，其中清洁供热能力达到53%以上。

供热管网实现长输热源与辛家营、金桥、桥靠区域的联通，现有辛家营燃煤热源、桥靠大型燃煤部分热源成为调峰备用热源。长输供热实现三次成功并网，特别是第三次并网是在三网运行的状态下，开创了自治区最远距离输送热源、并在运行期间并网的先河。

通过划转、收购、入股及其他方式，对区域内的供热企业进行整合。2020年对11家燃煤供热企业陆续开展审计评估工作。 并正式与首家供热企业凯德成热力公司签订资产收购协议，为呼和浩特市推进供热运营机制改革提供先例。

城发推出进小区、访用户、听意见、解难题的“访民问暖——零距离服务”的活动，使城发的服务之路，不断升级，从开门迎客服务、到电话上门服务、再到主动推门服务的发展。2020年城发再次创新服务模式，推行“集团公司—集团公司客服部—供热分公司摸排小组—网格化责任区—供热客服管家”五级管理模式；建立“三位一体”的联动机制，即服务网格、集团公司服务指挥中心和服务热线“三位一体”的联动机制。客服管家是在“访民问暖”的基础上，建立了“一对一，点对点”“一个客服管家捆绑一名检修技术人员”的服务模式。“十三五”期间，城发供热服务实现两次升级。

城发实施集团化改革，以推动企业内部管理改革，建立适应市场竞争和企业发展的管理模式和管理机制。   现供热板块组织结构的“两转三集四化五大”。其中公司发展方式、集中供热方式两转实现转变，即人力资源、财务、物资三集实现集约化管理。

“十三五”期间，城发投资9.46亿元全力打造了内蒙古少数民族群众文化体育运动中心项目，使其成为民族运动与国际赛马相结合，融体育竞技、民族演艺、草原观光、休闲娱乐多位一体的综合场馆。投资1.7亿元建设4.6万平方米的集精装公寓、沿街商铺、品牌酒店于一体的城发金牛座。

20年，城发经历了“三级跳”，在“三级跳”以后，城发站在了“十四五”的新起点上，将开启新的起跑之路。

“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”。城发决策层对城发未来的发展充满信心，目标是，“要以‘站在未来看现在、站在行业看企业’的视角，提前研判未来发展新趋势、分析新挑战、寻找新机遇，打造新动能和布局新战略。”

未来，城发的主业供热板块将实现总热源能力达到近15000万平方米，清洁热源能力达到80%以上；整合供热资源，实现全市供热“一张网”；供热运行实现智慧化。